Решение задачи автоматизации бизнес-процессов во многом опирается на возможность их алгоритмизации. В данной статье мы поговорим об алгоритмизации бизнес-процессов в части, касающейся принятия решений, то есть, по сути, управления. Будем при этом считать, что со сбором и хранением данных, обменом информацией, на основе которой нужно будет принимать те или иные решения, в этих бизнес-процессах всё устроено хорошо.

Что говорят ученые

Рассмотрим алгоритмизацию бизнес-процесса для проблемы, которую принято в научных кругах коротко формулировать в виде вопроса «когда остановиться?». Суть этой проблемы заключается в том, что подавляющее большинство бизнес-процессов, описанных в виде некоторых алгоритмов (множества простых операций и переходов между ними) при определённых внешних условиях (например, бесконечном потоке входных данных) будут выполняться бесконечно долго. Другие «запрограммированные» бизнес-процессы очень часто не содержат в себе формального критерия «остановки» или переключения с одного «подпроцесса» на другой. И в первом, и во втором случае в таких процессах принятие решения об «остановке» всего процесса или «переключении» с одного «подпроцесса» на другой возлагается на человека.

Хотя современные подходы, в частности, к процессам купли и продажи исходят из того, что человек является существом иррациональным и следует при принятии решений каким-то не очень формализуемым (алгоритмизируемым) критериям и методам, современная наука всё же предлагает некоторые подходы, использование которых может существенно упростить человеку процесс принятие решения. Эти методы в тех или иных случаях позволяют также:

  • сэкономить время и соответственно другие (материальные и нематериальные) ресурсы человека (корпорации и т.п.) при выполнении тех или иных процессов;
  • обеспечить принятие таких решений, которые являются в данной ситуации (при определённых входных данных) оптимальными.

Кейс

Представим, что некому заказчику (подрядчику, инвестору, застройщику) необходимо выбрать наилучшее ценовое предложение на кровлю (фундамент, стены) нового жилого дома (торгового центра). Период времени, отведённый на рассмотрение поступающих предложений обычно заказчику известен. В большинстве случаев бывает не известным количество исходных предложений, которые ему придётся рассмотреть. Допустим, что к отвергнутым заказчиком предложениям нельзя будет вернуться второй раз. Вопрос состоит в том, когда этому заказчику «остановиться», то есть выбрать предложение из поступающей вереницы предложений, чтобы было не слишком рано и не слишком поздно. Если он примет решение слишком рано, то рискует вообще не рассмотреть какое-то «лучшее» предложение, а во втором случае – упустить «лучшее» предложение, затратив при этом на процесс рассмотрения предложений намного больше времени (и других ресурсов компании!), чем в первом случае.

Кстати, стоимость затраченных ресурсов на этот процесс называется стоимостью ожидания. Во многих реальных ситуациях эта стоимость может составлять довольно существенную часть бюджета компании и не учитывать её при планировании подобных бизнес-процессов не правильно.

Решение

Наука уже более полувека назад получила ответ на вопрос «когда остановиться?». И ответ этот в результате оказался довольно простым и лаконичным. Оптимальная стратегия состоит в том, что заказчику нужно рассмотреть первые 37% предложений, не отдавая предпочтения ни одному из них, а затем выбрать первое лучшее предложение, из всех рассмотренных до него.

заказчику нужно рассмотреть первые 37% предложений, не отдавая предпочтения ни одному из них, а затем выбрать первое лучшее предложение, из всех рассмотренных до него

Величина в 37% доказана строго математически. Не будем приводить эти доказательства, а содержательно разберём, почему это так.
Действительно, самое первое поступившее к заказчику предложение будет лучшим просто по определению. При этом показатели «лучшего на данный момент» предложения будут снижаться при рассмотрении следующего предложения. Например, второе предложение имеет шансы 50 на 50 стать лучшим из тех, что заказчику доведётся рассмотреть. Но у пятого предложения оказаться лучшим есть только один шанс из пяти, а у шестого – один из шести. В итоге «лучшие на данный момент» предложения неизменно будут все больше впечатлять заказчика по мере продолжения поиска (ведь они по определению уже лучше всех тех, кто поступал до них), однако и попадаться они будут все реже и реже.

Очевидно, что принимать первое поступившее предложение – опрометчивое решение для заказчика. Если у него есть десять предложений, то очевидно поспешным будет выбрать второе поступившее предложение, если оно «лучшее на данный момент» только потому, что оно лучше первого.

Оптимальная стратегия

Существует несколько возможных стратегий поведения заказчика. Например, принять предложение, которое в третий раз превосходит все другие предложения, рассмотренные ранее. Или даже в четвертый раз. Но на поверку ни одна из этих относительно разумных стратегий не обеспечивает оптимального решения. Наоборот, оптимальное решение для заказчика приобретает форму того, что обычно называется правилом «семь раз отмерь, один раз отрежь». То есть заказчик изначально определяет для себя количество таких «замеров» (рассмотрения первых поступивших предложений), не останавливая при этом свой выбор ни на одном из них. После этого заказчик переходит на этап «отрежь», когда он фактически готов принять любое предложение, которое ему будет представляться лучшим всех тех предложений, рассмотренных на первом этапе. Главным вопросом становится следующий. После какого количества рассмотренных предложений нужно переходить от этапа «замеров» к этапу «отрезания»?

В вариантах, когда у заказчика есть только одно или с два предложения всё понятно. Если предложений только 2, то заказчику можно полагаться только на удачу и его шансы на успех составляют 50%. Заказчик может принять лучшее предложение из первой половины поступивших предложений или же может отказаться от первого предложения и по умолчанию выбрать второе предложение, то есть то, которое больше всех понравилось ему из второй половины поступивших предложений. Если добавить третье предложение-кандидат, то ситуация станет интересней. Шансы заказчика на успех в этом случае равняется 33 %. И все зависит от того, как заказчик поступит со вторым по очереди предложением.

Когда заказчик рассматривает первое предложение, у него нет никакой информации о последующих предложениях. Когда заказчик рассматривает третье предложение, у него уже выбора, поскольку он должны какое-то предложение выбрать, а остальные предложения были им уже отклонены. Но, когда заказчик рассматривает второе предложение, он может оценить, лучше или хуже второе предложение, чем первое, и одновременно у него есть выбор – принять это предложение или нет.

Все ли так гладко?

Рассмотрим лучшую из возможных стратегий на примере с тремя предложениями. К слову, этот подход работает удачно как с тремя предложениями, так и с двумя. Имея два предложения, заказчику просто необходимо выбирать лучшее предложение половину всего времени, отведённого на выбор .

Если развивать этот сценарий до четырех предложений, то этап «отрезания» необходимо начинать со второго предложения. При пяти предложениях – с третьего. По роста количества предложений, заказчику необходимо провести черту между этапами «замеров» и «отрезания» на отметке 37 % от общего числа предложений, прежде чем начать отбор. По сути оптимальная стратегия состоит в следующем. Заказчику надлежит тщательно рассмотреть первые 37 % предложений, не отдавая предпочтение ни одному из них. Затем он должен будет готов выбрать из следующих первое предложение, которое будет лучше всех рассмотренных до него.
Как оказывается, данная стратегия в конечном итоге дает заказчику 37 %-ный шанс принять лучшее предложение.

63%-ная вероятность неудачи при использовании лучшей имеющейся стратегии – неприятная новость. Получается, что даже если заказчик будет действовать оптимально, все равно в большинстве случаев он потерпит неудачу и, значит, ему не суждено выбрать действительно лучшего предложение. Но что в этом факте есть положительного для заказчика?

Интуиция могла бы подсказать заказчику, что его шансы на выбор лучшего предложения будут неизменно уменьшаться при возрастании общего количества поступающих предложений. Если бы заказчик искал лучшее предложение наугад, выбирая, к примеру, из десяти предложений, у него был бы лишь 10% шансов на успех. Тем не менее, математическая составляющая задачи при выборе оптимальной стратегии остаётся неизменной. При оптимальной остановке шанс заказчика выбрать лучшее предложение из десяти – 37 %. И если выбирать из ста предложений, то вероятность успеха по-прежнему 37 %. Таким образом, чем больше становится число предложений, тем бóльшую ценность для заказчика может представлять использование описанного алгоритма.

На практике в большинстве случаев 37% превращается в более быстро и легко вычисляемые значения этого параметра, скажем, в диапазон от 35% до 40% от количества предложений или от отрезка времени, отведенного на рассмотрение этих предложений. Но своей ценности от этого описанный алгоритм не теряет.

В завершение

Читателю наверное будет также интересно узнать, что подобных алгоритмов, позволяющих человеку принимать управляющие решения в различных бизнес-процессах, существует сейчас довольно много. Анализом и применением данных алгоритмов занимается в настоящее в современном мире отдельное научное направление, возникшее на пересечении теории познания, психологии, нейрофизиологии, лингвистики невербальной коммуникации и искусственного интеллекта. Называется это научное направление когнитивистикой.
Большие перспективы использования в своих интересах знания описанного выше алгоритма открываются и для владельца предложения (продавца), который стремится, чтобы именно его предложение было принято заказчиком. Но о стратегии поведения этого продавца мы поговорим в следующий раз.

Связанные публикации

Оставить комментарий