Кто такой CDO/CIO?

В современном мире роль CIO постоянно развивается и пока бизнес среда спорит. Что значит “I” в названии должности, будь то Information, Infrastructure, Integration, Intelligence, или Innovation? Специалисты сходятся в том, что это комбинация из всех вышеперечисленных элементов зависящих от ситуации и поставленных задач, и может меняться по ходу времени. В России эту роль принято называть CDO — Chief Digitalisation Officer.

Роль CIO за последние 25 лет радикально изменилась и из сугубо технической превратилась в роль лидера, который отвечает за все аспекты информационных потоков как внутри, так и вне компании. 

Данная статья призвана дать краткий обзор изучения литературы и выразить личное мнение автора по данному вопросу. В конце статьи читатель найдет выводы оформленные в таблицу по части ключевых характеристик для будущего CIO. 

Каким должен быть CIO?

Каким должен быть CIO? Является CDO техническим человеком, или человеком из бизнеса? Какое место в иерархии компании должен занимать CIO? Является CDO бизнес лидером ответственным за IT или является IT лидером предоставляющим функции IT для бизнеса? Какими характеристиками должен обладать CIO? 

Как бы то ни было, большинство успешных кейсов цифровой трансформации, говорят о том, что IT функция должна быть глубоко интегрирована в бизнес не столько на техническом, сколько на управленческом уровне. Стратегия цифровой трансформации должна быть на повестке дня у всего высшего руководства и такой человек как CDO должен иметь равные права со всеми управленцами CxO категории. Иными словами, CIO это не технический директор ответственный за реализацию проектов, а бизнес лидер участвующий в формировании стратегии бизнеса с оглядкой как на текущий статус “диджитализации” так и задавая видение цифрового будущего компании. 

Несмотря на то, что мнения о том, каким именно должен быть CDO весьма разнятся, большинство авторов сходятся на том, что CIO должен обладать лидерскими способностями, быть визионером, иметь стратегическое мышление, уметь строить отношения внутри компании (relationship architect), быть политиком, но и быть хорошим исполнителем (deliverer), с хорошим коммерческим чутьем (commercial acumen). 

Среди наиважнейших качеств рядом авторов отмечаются такие качества как “коммерческая жилка” т.е. понимание коммерческой выгоды от поставляемых и создаваемых проектов, способность оказывать влияние на коллег, навыки управления людьми и способность к нетворкингу. 

Судя по ряду кейсов, успешные проекты реализуются тогда, когда бизнес люди общаются с бизнес людьми и способны находить общий язык. CIO не должен быть программистом, но должен обладать хорошей осведомленностью рынка, чтобы быть способным совершать внешние закупки, подбирать программное обеспечение, но также должен уметь управлять собственной командой, чтобы реализовать некоторые интеграционные проекты внутри компании. 

В компетенции CDO вменяется знание существующих технологий, разница между различными подходами к разработки, подбор персонала, навыки архитектуры наравне с управленческими и личными качествами о которых сказано выше. 

Может ли CDO стать предпосылкой к успеху?

Безусловно хороший CDO способен изменить положение дел в IT отделе и оказать значительное влияние на IT стратегию компании в целом, однако общая атмосфера внутри компании даже из выдающегося CIO могут сделать бюрократа и фактически превратить его в IT директора. 

Одной из причин таких провалов является тот факт, что рынок информационных технологий слишком быстро развивается и выбрать “правильную” технологию не всегда возможно, и приходится экспериментировать. Провальные проекты заставляют коллег смотреть косо на CIO, чему пример один клиент компании Blondie. Несмотря на свои глубокие познания бизнес-процессов и незаурядные навыки полученные за годы работы в реализации IT проектов, данный человек стал скорее техническим лидером, чем лидером из мира бизнеса. Большинство решений принимаются бизнесом лишь к сведению, но не внедряются на практике, даже несмотря на успешную техническую реализации, что вероятнее всего является результатом некорректного восприятия процесса внедрения инноваций и большой ценой ошибок, а также внутренней конкурентной борьбы.  

Создание и постоянная культивация инновационной среды является одним из обязательных и даже критических элементов для цифровой трансформации бизнеса и CIO является лишь неотъемлемым элементом данного процесса, но не может быть его единственной частью.

Кейс компании SIEMENS

Компания SIEMENS известна своими инновационными продуктами в сферах физической автоматизации, сенсорами, продуктами электрификации и программного обеспечения для интеграции собственных решений в производство и индустриальные сферы. 

В 2006 году компания SIEMENS на фоне развивающегося рынка телеком услуг и появления новых игроков на данном рынке начала терпеть значительные убытки в силу технологической отсталости и неспособности управленческого состава к изменениям. 

В 2007 году совет директоров компании принял решение о найме нового CEO Питера Лёшнера (Peter Loeshner), бывшего президента подразделения Global Human Health в фармацевтической компании Merck & Co. Его действия привели компанию к сейчас уже знаменитому в узких индустриальных кругах видению “Vision 2020”:

Making real what matters, setting benchmark in way we electrify, automate and digitise

Данное видение распространялось не только на продукты, которые создает компания, но и на внутренние процессы инновации и цифровизации собственного бизнеса. Данная триада получила аббревиатуру EAD и служит символом успешный цифровых трансформаций бизнеса по сей день. 

Действия Питера были направлены на изменение самой среды компании, о чем свидетельствует замена 80% руководящего состава компании, ухода с рынка телекоммуникаций (все помнят знаменитые телефоны SIEMENS) и формирования четырех стратегических направлений бизнеса: энергетика, индустрия, здравоохранение, инфраструктура. 

Чтобы избежать коммодитизации собственных продуктов, которые на момент прихода Лёшнера по большей части состояли из физического оборудования, он увеличил бюджет на исследования (R&D), чтобы разработать систему облачного программного обеспечения консолидирующих собственные продукты в “облаке”, тем самым предупредив возможность конкурентов, скопировать “железо”, путем создания цифровой платформы.

Данный кейс показателен т.к. по мнению автора, многие успешные компании идут схожим путем и результат не разочаровывает. “Обрастание” физических продуктов добавочной ценностью в виде цифровых инструментов и технологий, которые может использовать клиент, может позволить сохранить конкурентное преимущество на домашнем рынке и выиграть новые рынки в экспортных регионах.

Выводы

Судя по ряду исследований и публикаций, найм грамотного CIO наделенного качествами приведенными в таблице ниже, безусловно может стать катализатором быстрой и эффективной (читать финансово грамотной) цифровой трансформации бизнеса, однако не следует забывать о культивировании инновационной среды и снижению сопротивления к нововведениям. 

Таблица компетенций CIO

Компетенции CIO
Лидерские качества

  • Подталкивание компании к использованию новых технологий
  • Создание набора ценностных ожиданий от IT, единый для всех подразделения бизнеса (что нужно всем)
  • Влияние на основных игроков компании
  • Создание, выращивание и развитие собственной команды
Визионер

  • Умение предвидеть возможности и варианты (как операционные, так и стратегические)
  • Должен быть “технологическим адвокатом” 
Стратег

  • Холистический взгляд на бизнес (как на единый механизм)
  • Участие в разработке стратегии и стратегических дискуссиях
Эмпатичный и коммуникабельный

  • Должен испускать эмпатию, уметь слушать и быть страстным (люди это чувствуют)
Дипломат

  • Находить “win-win” решения
  • Уметь выстраивать собственные связи внутри организации
  • Производить “правильное” впечатление
Исполнитель (Deliverer, нет русской аналогии)

  • Должен заработать доверие среди бизнеса и технических людей путем успешной реализации проектов (для начала маленьких)
  • Должен проводить финансово эффективные IT операции и сервисы
  • Умение управлять рисками
  • Должен аправдывать ожидания
Знание рынка

  • Умение “читать” рынок и пользоваться готовыми решениями
  • Умение закупать услуги на стороне
  • Наличие коммерческой жилки (commercial acumen)
  • Понимание рисков
  • Способность коммуникации и сбора сведений у коллег по цеху (лучшие практики)

Технологическая осведомленность

  • Понимание архитектуры программного обеспечения
  • Умение пользоваться программным обеспечением
  • Навык быстрого обучения
  • Осведомленность о существующих решениях и умение “читать между строк” документацию
  • Желательно технические хобби

Связанные публикации

    Оставить комментарий